Vos réunions ne sont pas le problème. Vos gestionnaires intermédiaires sont débordés

Tout le monde aime blâmer les gestionnaires intermédiaires. On les traite de « milieu figé » et on les accuse de bloquer toutes les nouvelles idées. Pourtant, la recherche montre une tout autre réalité.

Le blâme est mal dirigé

Dans les années 1980, le PDG de General Motors a qualifié ses gestionnaires intermédiaires de « milieu figé » parce qu’ils s’opposaient à tout. L’expression a fait son chemin. Mais des recherches plus récentes montrent que ce qui ressemble à de la résistance vient plutôt de personnes qui ont perdu leur marge de manœuvre. Elles ne refusent pas le changement : elles sont débordées.

Une étude portant sur une véritable transformation d’entreprise a révélé que chacun des problèmes signalés par les gestionnaires intermédiaires était en fait attribuable à la haute direction : manque de clarté sur la direction à prendre, échéanciers impossibles et ressources insuffisantes.

Ce n’est pas un problème de personnes. C’est un problème de système.

Les gestionnaires intermédiaires sont en réalité votre plus grande ressource inexploitée

Des décennies de recherche montrent que les gestionnaires intermédiaires jouent quatre rôles essentiels : faire remonter les bonnes idées jusqu’aux cadres dirigeants, transformer de l’information complexe en quelque chose d’utile, aider leurs équipes à s’adapter et mettre la stratégie en œuvre sur le terrain.

La recherche indique aussi qu’ils arrivent souvent mieux que les cadres dirigeants à garder les équipes soudées pendant les grands changements. Ils préservent l’engagement tout en restant attentifs à ce que vivent les gens. C’est difficile, et presque personne ne leur en reconnaît le mérite.

Vos réunions coûtent beaucoup plus cher que vous ne le pensez

Quelques chiffres :

55 millions de réunions ont lieu chaque jour aux États-Unis.
Seulement la moitié du temps consacré aux réunions est réellement utile.
Les travailleurs passent 57 % de leur temps en réunion, à échanger des courriels et à clavarder, et seulement 43 % à faire leur véritable travail.
Après une mauvaise réunion, plus de la moitié des gens disent que leur productivité diminue et qu’ils doivent décompresser avec un collègue avant de pouvoir se concentrer de nouveau.
Seulement une personne sur cinq qui anime des réunions a déjà reçu une formation pour le faire.

Lorsque des entreprises ont réduit le nombre de leurs réunions de 40 %, leur productivité a augmenté de 71 %. Aucune n’est revenue en arrière.

Voici l’essentiel : les réunions façonnent votre culture

C’est ce que la plupart des gens ne voient pas. Vos réunions récurrentes ne font pas que refléter le fonctionnement de votre organisation. Elles contribuent activement à le façonner, semaine après semaine.

Des chercheurs ont constaté que les habitudes négatives en réunion (se plaindre, blâmer, étouffer les idées) annonçaient de moins bons résultats organisationnels deux ans et demi plus tard. Les effets néfastes de mauvaises habitudes de réunion étaient même plus importants que les bienfaits des bonnes habitudes.

Vos réunions ne sont pas une fenêtre sur votre culture. Elles en sont l’usine de production.

Alors, qu’est-ce qui fonctionne vraiment ?

De meilleurs ordres du jour et des limites de temps plus strictes sont utiles, mais ce sont des correctifs de surface. Le vrai changement survient quand on redéfinit la raison d’être des réunions : qui peut poser des questions difficiles, ce qui est rapporté et ce que les gens ont le droit de remettre en question.

La plupart des organisations tournent en rond : tout le monde demande « Est-ce qu’on s’y prend comme il faut ? » au lieu de se demander « Est-ce qu’on devrait même faire ça ? ». C’est cette deuxième question qui ouvre la voie à la croissance. Mais personne ne la posera si le système permet de la poser sans risque.

Si vous changez ce qui est mesuré, rapporté et porté à l’échelon supérieur pendant les réunions, vous transformez l’organisation. Si vous ne changez que le modèle d’ordre du jour, rien ne bouge.

En bref

Les gestionnaires intermédiaires ne sont pas le problème. Ils sont le levier. Mais il faut cesser de leur reprocher de faire exactement ce que le système a été conçu pour les amener à faire.